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Gestión del conocimiento II. Las personas.

Viernes, noviembre 27th, 2009

conjuntoAunque parezca que la complejidad de un proyecto de gestión del conocimiento reside en los sistemas tecnológicos, sólo hay algo que pueda hacerlo más fácil o difícil, LAS PERSONAS.

El conocimiento, el aprendizaje, las experiencias… no se pueden separar de las personas. Son las personas las que dan lugar a ese conjunto de saberes, y dado que el conocimiento se produce en la mente de las personas, hagámoslo posible:

- Procuremos una buena actitud para la búsqueda. Motivemos hacia el descubrimiento, a la experimentación y a  la reflexión. Creemos un clima de confianza entre las personas para el intercambio de ideas.

- Estimulemos los comportamientos relacionados con la generación o transmisión de conocimientos.

- Creemos un contexto en el que el “conocimiento” se maneje a diario; que nuestros colaboradores puedan manejar y obtener información, buscar datos y ver las posibilidades que ofrece.

- Hagamos notar la relación entre la generación de ideas y transmisión de conocimientos y su utilidad.

- Observemos, descubramos, premiemos  y demos autonomía a las personas con capacidad y habilidad en la generación de ideas. Serán motores del cambio y promotores del nuevo proyecto.

Y… procurando no repetirme, sabemos que un proyecto de Gestión del Conocimiento supone un cambio, tengamos en cuenta unas REGLAS BÁSICAS sobre este aspecto:

  • Impliquemos desde el primer momento a los destinatarios.
  • Hagamos ver las mejoras que supondrá el cambio.
  • Modifiquemos los procesos necesarios formando a los usuarios y buscando mejoras.
  • Personalicemos los cambios según áreas, departamentos, etc.
  • La dirección debe estar altamente motivada y ser ejemplo para los demás.

Sin duda, en cualquier proyecto de cambio se presupone una pequeña crisis inicial, pero, esto será temporal. Después de la tempestad viene la calma y ésta es mucho más agradable. Si tenemos en cuenta a las personas y diseñamos un buen proyecto, no cabe duda que no nos arrepentiremos, ya que el proyecto dará sus frutos. Lo andado, ya está andado… sigamos hacia adelante para llegar lejos.

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Gestión del conocimiento I. El proyecto.

Miércoles, noviembre 25th, 2009

ajedrezEn la actualidad, y debido a la cantidad de cambios que se producen en las organizaciones, los altos niveles de rotación y al mercado en sí, se hace más evidente que nunca la necesidad de concienciar a los trabajadores, a los líderes de equipo, a los directivos… de la necesidad de hacer políticas de Gestión del Conocimiento que ayuden a organizar, orientar y dirigir el conocimiento de  la organización hacia el crecimiento.

Los mercados de valores llevan ya mucho tiempo haciendo visible una realidad: el valor contable tradicional de una empresa no explica su  valor de mercado, sino que éste se ve influido por otros factores “menos objetivos” a los que se conoce como “activos intangibles”.

Siendo conscientes de la importancia de este hecho, será realmente positivo, e incluso necesario, marcar una estrategia, unas herramientas que ayuden a retener, mantener y compartir el conjunto de conocimientos y saberes que posee la empresa.

Seguimos varias definiciones para enmarcar el tema que nos ocupa y ayudarnos a la reflexión:

La de Carla O´DELL : “El conocimiento es información en acción, es todo lo que los trabajadores de una organización saben sobre sus clientes, productos, procesos, errores y aciertos, tanto si se trata de conocimientos tácitos como explícitos“.

La de DAVENPORT Y PRUSAK: “Conocimiento es el compendio de experiencias, información, valores e intuiciones que, dentro de un contexto concreto, ofrecen un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en las mentes de las personas, y en las organizaciones se incorpora en documentos, bases de datos, procesos, prácticas y normas”.

Vemos la amplitud de la definición de CONOCIMIENTO y la complejidad, por tanto, de su “ GESTIÓN“. Para facilitar el diseño y desarrollo de un Plan de acción adaptado a nuestra organización deberemos de hacernos las siguientes preguntas:

- ¿Qué uso se va a hacer del conocimiento?

- ¿Qué aporta el conocimiento a la organización?

- ¿Cómo se va a medir el conocimiento producido?

Una vez hemos marcado los usos y aportaciones, así como la forma de medir los conocimientos que se producen, deberemos de marcar una Estrategia para Gestionar el Conocimiento, para hacer que la Gestión del Conocimiento forme parte del quehacer diario en los puestos de trabajo. ¿Cómo?, a través de una serie de procesos cuya finalidad última es convertir los conocimientos generados en un valor diferencial y de éxito para la organización, así:

Δ El conocimiento que existe requiere:

1º.  Extracción.

2º. Depuración.

3º. Clasificación.

4º. Difusión.

Δ El conocimiento que se produce requerirá:

1º Valorarlo.

2º Comartirlo.

3º Recompensarlo.

El conocimiento que puede producirse, requerirá:

Estimularlo

Esto no se producirá sin la incorporación de los procesos de gestión del conocimiento a la estrategia corporativa:

- Midiendo el capital intelectual de la compañía.

- Definiendo un plan de generación de capital intelectual.

- Creando unas estructuras y funciones que impulsen el proyecto.

- Adecuando los sistemas y herramientas para la gestión del conocimiento.

Seamos conscientes de la importancia de la Gestión del Conocimiento para la organización y saquemos tiempo para diseñar un Plan que nos ayude a dar mayor valor a nuestra compañía, a agilizar los procesos, a minimizar los tiempos, a no hacer dos veces el mismo trabajo…

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Compartiendo valores

Lunes, noviembre 16th, 2009

h18172_aCreo que aún no muchas organizaciones tienen claro la necesidad de transmitir unos valores a sus colaboradores. ¿Por qué es tan costoso transmitir la importancia de los valores?, ¿por qué, en la mayoría de las empresas no se dedica tiempo a esto?

La mayoría de las empresas no poseen unos valores claros y definidos con respecto al servicio que desempeñan y en muchas de ellas jamás se han planteado definirlos.

¿Por qué son importantes los valores en las organizaciones?

Como cualquier grupo de personas, una organización necesita de unas “guías” para su equilibrado funcionamiento. Si toda persona que entra a formar parte del grupo- empresa sabe hacia dónde debe dirigirse será más fácil el desarrollo de su trabajo y tendrá más  clara la finalidad y la responsabilidad a la que está sometido.

Pero, no sólo eso, unos valores bien definidos ahorran multitud de costes indirectos asociados a los objetivos de la empresa, afectando a la relación con los clientes, así como al mensaje que se transmite a la sociedad. Si cada miembro de la organización estuviese guiado por los mismos valores y divisase el mismo “horizonte” todo sería mucho más fácil mejor comprendido por todos y el trabajo resultaría, con mayor probabilidad, más eficiente.

¿Por qué hay que transmitir los valores?

La práctica es lo que hace los hechos, el presente, pasado y futuro de las organizaciones, su cultura corporativa. Y esta cultura dota de una mayor ventaja competitiva a la empresa ya que lleva consigo un bagaje de conocimientos y experiencias únicas que le sirven en la toma de decisiones.

Y… ciertamente, toda empresa tiene esa cultura corporativa propia (positiva o negativa para la misma) poseedora de un “manual” de valores o no; por eso es importante la reflexión de los valores que queremos transmitir y cómo transmitirlos.

Y… ¿cómo transmitimos los valores?

Los valores se transmiten en el día a día, en la forma de liderar, en la forma de gestionar, en el desarrollo de las reuniones, en cada comunicado y papel que sale de la empresa, en cada conversación con nuestros clientes.

Por eso es tan importante transmitir los valores a la persona que entra a formar parte de la organización desde el inicio; para impregnarla del objetivo común, de la motivación individual y colectiva y para apasionarla en cierto modo de la misión de la empresa.

… Tengamos claros los valores de nuestra empresa, reflexionemos sobre ellos, escribámoslos y transmitámoslos a nuestros colaboradores, seamos francos y dejemos participar  a los demás en el desarrollo y crecimiento de la organización… en definitiva, disfrutemos de nuestro trabajo y hagamos disfrutar a los demás…

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La resistencia al cambio II. Cómo afrontarlo.

Miércoles, noviembre 11th, 2009

stockxpertcom_id7878672_1d9f79086cf9f4c70b601670cf8406f9Como comenté anteriormente, los cambios producen comunmente una resistencia. Dicha resistencia se verá mermada si tenemos en cuenta una serie de factores que van a influir en el buen acogimiento de las nuevas propuestas.

A la hora de enfrentarse a un cambio, para que su implantación no fracase, será fundamental un buen y meditado planteamiento y una buena planificación.

Δ Así, algunos de los factores que van a influir en que dicho cambio no fracase serán:

- El compromiso de la alta dirección, que deberá mostrar claramente a todos sus colaboradores la determinación para llevar a cabo dicho cambio.

- El nombramiento de responsables que sirvan de guía, éstos serán los promotores del cambio, servirán de nexo a la alta dirección, detectarán problemas y llegarán a soluciones eficaces, adaptadas y operativas. Podrán formar un grupo de trabajo que reoriente el proceso y que se adapte a la situación.

- Se deberá de tener en cuenta el ritmo de la implantación. Los cambios no deben de implantarse, ni de manera muy lenta, puesto que paraliza el ritmo natural de las acciones; ni de manera muy rápida, puesto que puede dar lugar a  la no asimilación y por tanto a la descoordinación y a la desorientación.

- Un buen liderazgo, con estilo decidido e iniciativa, que sea motor del cambio. En algunas ocasiones se contratará a alguien externo para que lidere el proceso, alguien que no esté “contaminado” y que sea capaz de motivar al resto.

- Hay que tratar de llegar a un acuerdo sobre la necesidad del cambio. Esto ayuda a compartir objetivos, crear uno común y hacer que todos los colaboradores se sientan partícipes del proceso, adoptándolo como propio y viendo los factores positivos del mismo. Además, ofrecer una visión de futuro hará que nuestros colaboradores se sientan más motivados.

- Se modificarán las estructuras, si es necesario, para institucionalizar el cambio.

- Hay que supervisar los procesos del cambio para así poder ver si las cosas se están haciendo de la manera más adecuada. De esta manera podremos evaluar y hacer un seguimiento del proyecto en el que nos hemos embarcado.

Δ La planificación será fundamental. En líneas generales las etapas de un Plan de Cambio serán las siguientes:

  • Detección de problemas.
  • Investigación y análisis de problemas.
  • Elaboración del diagnóstico.
  • Planificación de acciones: se establecen plazos, procedimientos, etc.
  • Creación de equipos de trabajo para el cambio.
  • Desarrollo intergrupal: para relacionar a los distintos grupos de la organización.
  • Evaluación y seguimiento.

Δ Además, a la hora de enfrentarse a los cambios se tendrán en cuenta algunos de los errores más comunes:

- Imponer soluciones importadas de otra parte, sin reflexión ni crítica.

- Impulsar una solución única para toda la empresa, sin tener en cuenta las necesidades específicas.

- Confiar en las soluciones técnicas, sin reflexionar sobre la organización en concreto, sin dar paso a la creatividad para la resolución de problemas y conflictos generados el el proceso.

En definitiva, y como se puede observar, los cambios son un proyecto ambicioso que debe de ser muy bien planificado y orientado para que resulte exitoso.

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La resistencia al cambio I

Viernes, octubre 30th, 2009

stockxpertcom_id7878672_1d9f79086cf9f4c70b601670cf8406f9El ser humano se rige por costumbres y rutinas que son las que le dan seguridad en la realización y organización de tareas y en la vida en general. Por eso, cuando adquirimos una determinada rutina o costumbre nos supone un esfuerzo cambiarla o adaptarla a nuevas situaciones; se han de producir ciertos reajustes para sentirnos tan cómodos como estábamos con las anteriores.  Esta experiencia, experimentada en nuestra vida en repetidas ocasiones, nos produce una resistencia general hacia el cambio.

Y esto sucede en la vida privada, donde somos generadores de nuestras propias decisiones. Así, ¿qué sucede cuando en  nuestro puesto de trabajo se producen ciertas modificaciones?. Pues que sufrimos una desorientación que hace que las tareas se retrasen y nos provoca cierto desconcierto (sensaciones negativas).

Este hecho se minimiza si somos conscientes de la necesidad de cambiar las antiguas formas de hacer las cosas por otras nuevas. De ahí la importancia de la información y la correcta gestión de los cambios para que los efectos negativos se minimicen y se produzca una actitud colaboradora durante el proceso de implantación de las mejoras.

Por tanto, hagamos partícipes a todos, en la medida de lo posible, de las decisiones tomadas para que los objetivos de la organización formen parte de los objetivos comunes. Éstos, serán la guía para lograr aceptación  y una mayor eficiencia en la implantación de mejoras.

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